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解读日本制造业经营策略及转型成功因素<下>

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  (二) 新挑战与技术革命催生“制造业服务化”
  以往,日本制造业企业凭借“磨合型优势”,在一些复杂产品,如汽车等零部件众多、产业链条较长的领域,拥有独特的竞争优势。但是,伴随着技术进步,特别是模块化浪潮冲击,加之中韩等新世界工厂的迅速崛起,日本企业的传统优势受到严峻挑战。在“大量生产、大量消费”的年代,只有少数发达国家具备大量生产现代工业品的能力,但这种局面到20世纪90年代冷战结束后被彻底打破,由于经济全球化以及模块化浪潮,以低成本为武器,新兴市场国家的制造业企业迅速崛起,日本制造业竞争优势逐步丧失。一些新的产品上市不久,因激烈的市场竞争不得不迅速下调价格。不仅通用性产品如此,高端产品也很快沦为通用产品,这就是所谓“一般商品化 (Commodity) ”现象,于是,价格竞争便主导了市场。
  如何才能规避价格战并赢得高附加值呢?近年来,日本制造业企业开始向服务领域拓展,也就是通过把个性化的服务附加到商品上,从而实现高附加值化的目标,这样既可以避免价格战,同时也把客户纳入到价值创造体系中来,从而实现所谓“共同创造价值”。其具体表现形式就是把以往的“制造产品”为重心转变成向客户提供“价值”服务为重心。例如,向客户出售商品仅仅是一部分,还要向客户提供商品的后期保养维护甚至是租赁服务等“新的商品”,从而获得更高的附加价值。
  面对人工智能、物联网等新技术革命潮流,日本虽然没有像德国那样率先提出“工业4.0”的宏伟构想,但是,相关企业却早已尝试并切实实施了Io T (即未来的物联网) 等战略转型,如小松早在1998年便开发KOMTRAX系统6,将工程机械与信息通讯技术嫁接在一起,如今纳入该系统搭载GPS定位的全球各地小松建机超过30万台;2005又推出AHS系统7,并于2008年商用化;最近,它又搭建起横跨整个企业集团以及供应商的物联网工厂 (KOM-MICS) ,其中,搭载数据收集装置 (K-MICS PAD) 的工作机床已经超过千台。除小松之外,日立制作所、普利司通、堀场制作所等日本企业也走在“制造业服务化”的前列。
  走向“制造业服务化”,实现高附加值化目标,这已经成为日本制造业摆脱传统模式、实施战略转型的最突出特征。服务化的关键就是要转变传统制造业只向客户提供“硬件”的历史,“软件”也需成为重要目标。换言之,传统制造模式只是由企业创造价值,如今是要企业与客户共同创造价值。
  (三) 服务的“事业化”与“价值化”成为主流趋势
  在服务化战略实施过程中,日本制造业企业主要形成了两种类型:一是将服务直接作为一项主营业务来做,即所谓的事业化;二是将服务融入有形商品之中,也就是把更多服务与商品自身捆绑起来,这就是所谓“价值化”。
  “事业化”方面,最具代表性案例就是汽车行业的“共享”服务,部分整车厂商已经将其作为未来一项主营业务来尝试。如丰田汽车于2016年5月对提供共享汽车服务的Uber (优步) 公司进行战略投资,同年10月,它又通过旗下丰田金融公司和Mirai创意投资公司,对美国另一家汽车共享服务企业Getaround投资了1000万美元。很显然,面对共享经济潮流,丰田开始努力将新的挑战变成企业发展机遇。
  “价值化”方面,小松就是典型代表,其通过康查士远程控制系统为客户提供建设机械的实时运营状态等信息。也就是说,制造厂商在向客户提供有形商品之际,也同时提供各种服务项目由消费者选择,比如更加细致入微的保养服务或如何发挥商品价值的一些提案等。例如有一家小型工业锅炉厂商三浦工业,它在销售锅炉之际,就会与客户签署3年的保养合同,并向客户提供“故障预知”服务。如今,其国内市场份额已经超过40%。
  当然,事业化与价值化也经常会结合到一起,比如日本正在努力向海外推销“成套基础设施”,它不是某个商品或某项服务,而是一个相对较大的服务系统。比如成套的核电系统、包括软硬件在内的新干线运行系统、上下水道系统以及再生资源基础设施等等。这是日本制造业出口的一个新特征,不再是单一产品的出口,而是囊括商品及服务在内的整套体系,而且,还提供人才培养、品牌维护、保养维护等各种服务项目,简言之,就是“打包”销售。为顺利推行该战略,日本已经形成了新的官产合作模式,在某系统的整个团队中,除了商品供应厂商之外,还有商社、装置产业、客户企业、金融机构等等。
  (四) 以“制造业服务化”打造新的竞争力
  制造业服务化成为日本制造业的新特征,这既是其应对物联网、人工智能、云计算、大数据等新技术浪潮的重要策略,同时也是其通过应用新技术而构筑新竞争力的重要手段。
  概括而言,日本制造业企业实施服务化的战略目标大致包括如下几点。
  第一,避免陷入价格战,通过提供更多新的服务或将服务嵌入既有商品之中,从而提升附加价值,与对手形成“差异化”商品竞争。
  第二,提高市场进入门槛,也就是通过提供新的服务或带有更多服务的商品,使之提供的“价值体系”是竞争对手难以简单模仿的,这就等于构筑起一道新的保护墙。
  第三,降低经济周期波动对企业经营的影响。制造业服务化过程中,企业提供的不仅仅是一次性交易的商品,这些商品也附带了“库存性质”,一旦客户购买之后,其后续服务将会一直持续到该商品报废为止,这样提供这种价值体系的企业就形成了收益稳定特征。
  第四,提供更多、更大范围的价值服务,既可以更深度地掌握客户需求,从而开发更贴近需求的新商品及价值体系,而且也能为企业发挥人才培养的作用,因为深入到各种“现场”的员工,可以更快地熟悉各种情况、掌握更多技能。
 
  造假丑闻映射日本制造业转型之痛
  事实上,日本制造业转型并非一帆风顺,如世纪之交家电企业曾集体陷入困境,日本半导体产业也出现竞争力下降、市场份额迅速下滑等问题。而此次集中爆发的造假丑闻,则更是映射出日本制造业的转型之痛。
  2017年日本制造业领域爆出了一系列造假丑闻,尤其是日产汽车车检20年造假、神户制钢篡改数据等,都对日本制造业长期以来的质量神话形成了巨大冲击。不过,近年来日本制造企业丑闻事件也早已是司空见惯之事。仅2015年以来,就相继发生了东芝会计造假、东洋橡胶工业篡改抗震数据、旭化成捏造建筑打桩数据、三菱汽车伪造燃效数据、铃木汽车人为杜撰燃效数据等。一系列丑闻令以“质量第一”著称的日本制造业遭遇了尴尬,企业形象和品牌力都受到了重创。
  毋庸置疑,系列造假案中每个个案都有不同的个体原因,但其共性背景则更是不容忽视的事实,那就是泡沫经济崩溃以来,传统日本企业的根基已经动摇,而长时间的企业转型也积聚了很多问题。因此,造假丑闻恰恰是日本制造业的转型之痛。
  (一) 个体原因:每个案件都有各不相同的背景因素
  无论是日产和斯巴鲁的车检问题,还是三菱汽车与铃木的数据造假,其实,每个案件的曝光都有各不相同的原因,也就是企业自身的各种问题。以下以神户制钢案件为例,具体分析一下其铤而走险的重要背景及主要原因。
  创建于1905年的神户制钢所,迄今已有100多年的经营史。作为百年企业,神钢一直在标榜其企业伦理精神。2000年,它重新修订了公司的《企业伦理纲领》,继续重申要向客户“提供可以信赖的技术、产品和服务”。然而,2017年它却卷入造假丑闻,而且有长期造假之嫌。在丑闻被爆之后,神钢自己还曾解释“是因为生产车间为了赶工期、完成进度和生产目标,才出此下策”。但是,只要梳理一下该公司近年的经营状况,便可以发现其中存在很多深层次问题。
  一是企业营业收入不断下滑。近年来神钢的营业收入不断下滑,从2008年的21772亿日元下跌至2016年的16958亿日元,降幅超过20%。而且,由于全球资源价格暴跌,神钢最近两年连续赤字,赤字规模甚至超过200亿日元。
  二是核心业务部门“出事”。此次造假丑闻主要集中在铝及铝部件、铜产品等业务,这些恰恰是神钢所谓的“救命稻草”,是盈利支柱所在。最近几年,由于汽车、飞机等产业大规模实施了轻量化措施,铝材需求呈现出大幅增长之势。所以,神钢非常不愿看到核心业务部门受损,所以公司对问题采取了试图掩盖的方针。
  三是企业内部的公司治理出现了严重问题。长期以来,神钢为了扩大业务范围而采取了多元化战略,除钢铁部门之外,还广泛涉足焊接、铝铜、机械、工程技术以及电力等其他加工领域。然而,由于新业务与传统业务之间的关联性较差,造成了企业内部信息沟通与交流不畅,形成了闭塞隔阂,导致一些问题难以上传。
  四是研发投入不足导致企业技术进步受阻。以2016年为例,神钢的研发投入占销售额的比重仅为1.6%,远不及日本制造业4.3%的平均水平。
  除上述原因之外,竞争压力加大也是推动神钢铤而走险的因素之一。一方面,碳素纤维等新材料不断吞噬铝材等传统市场;另一方面,竞争对手的重组对其形成了巨大压力,如2013年古河斯凯与住友轻金属工业合并新组建成UACJ集团8,这对神钢的业务拓展和发展形成了巨大威胁。
  神钢造假的“破坏力”极强,因为作为上游企业,其关联客户达6000多家,丑闻形成了连锁反应,直接威胁到更多产业的质量安全。该事件也对“日本制造”的质量神话形成致命一击,因为神钢曾一直被视为日本钢铁领域的技术先驱。
  (二) 共性问题:传统日本制造业根基发生巨变
  除了个别原因之外,造成日本制造业丑闻不断其实还有更深层的共性问题——过去曾经支撑日本式制造业不断改善、走向强盛的经济产业环境与社会基础发生了根本性转变,在此基础上,日本式经营模式发生了巨大变化。
  1. 企业家精神不再兴盛
  20世纪50年代开始的日本经济高增长时代,企业家精神蓬勃兴盛,一时间涌现出像松下幸之助、丰田喜一郎、盛田昭夫、本田宗一郎等一大批优秀企业家。然而,泡沫经济崩溃之后,类似这样的领军创业人物已经非常鲜见。从整体趋势来看,日本制造业也从进攻型转向防守型,这正如日本家电行业一度出现集体性败退的景象。
  2. 模块化浪潮冲击下,传统生产方式被迫转型
  20世纪90年代开始,曾领先世界的日本生产方式———被美国麻省理工学院 (MIT) 称为日本制造模式竞争力源泉的“精益生产方式”,因遭遇全球模块化浪潮的猛烈冲击而走向衰退。顺应模块化趋势的德国大众公司推出了平台化新战略,美国苹果公司也建构起更加扁平化的全球产业链,这种新商业模式对日本制造业形成重压。拥有“磨合型”优势的日本制造业一度陷入了模式发展困境。如手机行业出现所谓“孤岛化”问题,几乎是全军覆没;曾占全球半壁江山的半导体产业,也因竞争力大幅衰退而呈江河日下之势;即便是汽车产业,丰田、日产、本田等巨头也纷纷被迫实施战略转型,逐步放弃过去封闭型的垂直一体化体制,开始实施平台化战略,如丰田新近推出的TNGA平台,其模块化转型比大众汽车整整迟到了20年。
  3. 基础研究水平下降,学术造假事件频发
  近年来,日本基础研究水平出现下滑趋势,理工科学生呈减少之势,各种专业人才日益短缺。而且,大学和企业似乎也不再热衷于基础科学研究,而更看重短期效果,甚至出现了“小保方”造假事件,这些都导致日本基础科学研究弱化趋势。正如诺贝尔获得者大隅良典所担心的,“今后日本人可能不会再得诺贝尔奖”。
  4. 企业经营模式发生重大转变,经营方针及用工体制等发生巨大变化
  首先,近年来日本企业更加强调股东利益,与欧美企业模式越加相似。过去,日本企业的经营层更重视长期经营,为此会不断强调质量管理。但如今,过去那种非常普及的、一点一滴式的质量控制活动已经难觅其踪。企业高管更加关注的是各种财务报表,千方百计地追求利润上升。这正如小松公司原会长坂根正弘所指出的,“质量问题已很难再提交董事会层面讨论,而是更多地放权给基层处理”。
  其次,企业用工体制发生巨变,从根本上瓦解了质量控制的基础动力。1995年,日本大企业联合会经团联提出了“新日本式经营”。这之后,曾被OECD盛赞的“日本三大经营神器”——终身雇佣制、年功序列制和企业内工会开始黯淡无光。非正式员工的队伍日渐庞大,如今已逼近全部就业人口的40%。作为派遣员工,他们很难再对企业产生强烈的归属感,对企业技术进步、产品质量等毫无兴趣可言。即便是那些正式员工,也因企业经营业绩下滑或经营模式转型而面临更大的被解雇风险,其参与企业质量管理活动的热情大为减退。此外,被称作“团块”一代的原有熟练技术人员也已大量退休。因此,从“人的因素”来看,日本企业质量水平滑坡也是必然。
  再次,全球化经营的深化带来了日本管理者走向趋同世界的特征,而且,部分超大企业经营者还明显表现出傲慢态度。以神户制钢所为例,早在1999年该公司就被曝出向特殊股东输送利益的丑闻,2003年又被曝工厂排放污染问题,2006年被曝工厂排水污染土壤问题等,但该公司历任高层并没有引以为戒,强化企业风险危机管理,而是不断隐瞒掩盖,没有把社会责任和监督置于应有高度。无独有偶,几乎与神钢同时曝光车检丑闻的日产汽车,西川广人社长在最初的记者会上甚至没有表现出“谢罪”态度。《日本经济新闻》甚至还披露,“日产遭曝光后仍由无资格人员进行车检”。
  总之,日本制造业并没有因为其整体经济形势的长期低迷而丧失竞争力,相反,得益于长期以来的企业创新与战略转型而出现了一些新的特征。首先就是其盈利能力不仅没有减弱,反而逐步提升,甚至已经赶超了英、德等欧洲国家的企业,并开始追赶美国企业。当然,在盈利能力方面,日本制造业也存在大企业与中小企业差距扩大等问题,特别是陷入困境中的中小企业最终也将影响大企业。其次,日本制造业的全球化经营领先世界,海外生产比重达1/4的发展现状以及其在全球产业链中所处的地位和影响力都非常值得关注。全球化经营不仅改变了日本对外经济关系,也将影响到全球产业格局。再次,日本制造业转型已经取得一些成功,特别是其“制造业服务化”的新趋势值得重视。最后,如何认识日本制造业出现的一系列造假丑闻也至关重要,它并不是日本制造业全面衰退的标志,而是其转型之痛的映射。今后,日本经济产业环境以及社会发生的重大变迁也都将对日本制造业产生重要影响。
  <连载完!>
 
  作者简介
  何丽,东京理科大学,博士研究生。
 

来源:本站原创

标签: 经营策略日本制造业  

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